[好文欣賞]Consulting Firm 的歷史，簡介與大中華區概況

[Opeman]

這篇文章雖然是幾年前發表的（來源不詳），有些資料沒有完全更新，但不失為一個瞭解顧問業來龍去脈與未來展望的好文章。

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顧問業歷史

在業界，對咨詢與實施歷來有兩派意見︰一派是麥肯錫創始人留下的行規︰“做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務 ；另一派則是貝恩創始人堅持的咨詢公司並非僅局限於提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案，即咨詢公司除了能“診 之外，還要能“治 。現下這兩種觀點已逐漸融合，即強調咨詢理念的同時也要求有執行能力


　　2003年8月，剛於4個月前當選為全球性戰略咨詢機構──波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，簡稱BCG)總裁兼首席執行官的漢斯‧保羅‧博克納(Hans-Paul Burkner)在正式履新(他將於2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為波士頓咨詢拓展後WTO時代的中國市場，加強本地客戶關係積極斡旋。

　　在全球355位合夥人網上投票中以絕對多數當選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加入BCG並于1987年成為公司合夥人；2003年他被美國《咨詢》雜誌評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。在他的領導下，BCG在金融服務領域的業務收入達到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業銀行(Commerzbank AG)的企業融資與國際銀團債款部門工作。


　　作為波士頓咨詢歷史上繼創始人布魯斯‧亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之後的第四任CEO，同時也是第一位掌管該公司全球事務的歐洲人，博克納這位來自BCG法蘭克福分公司的高級副總裁宣佈，其3年任期內的兩大目標是拓展BCG的全球客戶關係和在公司內部加強合夥製的精神，以應對戰略咨詢公司在複雜的現實環境中面臨的考驗。

　　管理咨詢業︰發展與挑戰

　　從某種意義上說，咨詢業是傑姆斯‧麥肯錫(James O. McKinsey，1889-1937)留給企業的遺產。身為芝加哥大學教授的麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對管理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰期間，他以軍官的身分在美國各地奔走，尋求解決美國軍隊後勤給養問題的方法；一戰後，他決定運用其所有的經驗和學說，實踐於一家控制嚴格的機構──麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一，並借助此舉接觸了客戶公司內部所有具備不同重要性的人物──他從不錯過任何一個與他人溝通的機會；哈佛MBA、來自眾達國際律師事務所(Jones Day)的麥肯錫共同創始人Marvin Bower將法律界“專業服務 的理念引入公司。麥肯錫去世後，該公司高級合夥人安杜魯‧柯爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎上創辦了柯爾尼管理顧問公司(A.T.Kearney & Co.)。


　　Arthur D. Little諮詢公司主管亨德森也看到了諮詢業的巨大商機：1963年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓諮詢，提出關於公司成長的創造性理論以及諮詢顧問對客戶必須非常誠實的觀念。10年後，波士頓諮詢的合夥人威廉•貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的控制權失利後，離開BCG組建了貝恩公司，計畫在每個行業中僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長期聯繫的“關係諮詢法”，以便幫助客戶實施該公司制訂的策略。這一理念起初執行得很好，但後來隨著公司規模擴大，對新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認為，諮詢公司向客戶提供的應該是基於經驗為其擊敗競爭對手和爭取更多回報率的服務。貝恩的業務並不局限于任何單一的傳統產業，而是從眾多行業和商業模式中揭示出獨到的觀點；客戶從該公司得到的永遠是最佳的成效，而不只是一份研究報告。

　　諮詢公司提供的專業服務通常分為3個層次：“戰略諮詢”主要面向CEO等企業高層人士；“運營諮詢”為中層管理人士提供幫助；而“應用與實施諮詢”則是根據客戶的需求，幫助其實現具體的經營目標。在業界，對諮詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創始人留下的行規：“做諮詢一定不要過多插手客戶的內部事務”；另一派則是貝恩創始人堅持的諮詢公司並非僅局限於提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案，即諮詢公司除了能“診”之外，還要能“治”。現在這兩種觀點已逐漸融合，即強調諮詢理念的同時也要求有執行能力。

　　諮詢公司的員工通常由業務人員與行政人員組成。其中，諮詢顧問主要分為5個級別，包括副總裁/合夥人、董事經理/高級經理、經理、副理和商業分析員。前2個級別主要負責業務拓展、後3個級別專注於執行。諮詢師既可以按行業分類，也可按職能劃分(如戰略、運營和實施等)。根據國內客戶的實際情況，國際性管理諮詢公司在華改變了其傳統的收費模式(詳見附文一)。

　　20世紀80年代以後，歐美跨國公司的發展進入管理競爭的時代，企業面臨著快速變革的挑戰，企業重組與並購頻繁發生，核心競爭力的加強最終取決於對戰略的有效實施，企業的發展很大程度上取決於變革管理的能力。因此，傳統上與戰略相關的諮詢行業開始將“變革管理”(Change Management)作為管理諮詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變為以實施性和操作性為主，幫助客戶把管理戰略和變革的願望實施到位成為咨詢公司的主要工作內容。與此同時，包括ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關係管理)、SCM(供應鏈管理)、互聯網等資訊技術的崛起，使企業在制定戰略時不僅要從市場、競爭、投資環境和法律規範的角度，更要從技術的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業的管理與發展。埃森哲(Accenture，原安達信諮詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理諮詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，簡稱CGE&Y)等以IT實施為主的諮詢公司因而得以迅速發展，在歐美市場的年均增長率達30%以上。

跨國諮詢公司的中國新疆界

　　管理諮詢業務在中國的開展有近10年的歷史，但在畢博大中國區總裁黃輝看來，直到2002年下半年中國的諮詢市場才真正起步。他認為過去的10年是啟蒙期：一方面諮詢公司在探索怎樣給中國企業提供服務，更好地滿足客戶需求，調整本地化服務模式等；另一方面客戶也在摸索，他們逐漸瞭解諮詢公司能為企業做什麼，如何評價一個諮詢公司的好壞，如何驗收諮詢的結果，如何付錢給諮詢公司。在這一階段，諮詢公司為客戶提供的都是一般性的服務，是非常寬泛的戰略諮詢。因為中國企業在市場經濟環境下運作時間還不長，企業對管理的理解與實施都不很精細。

　　從2002年秋天開始往後的3年，也就是到2005到2006年為中國諮詢業的整合期。在這一階段，諮詢公司的品牌清晰度開始凸顯，市場對各家的業務優勢與特色會有一個清晰的認識。此外，企業對管理諮詢的要求會變得更具體，行銷管道、精細生產將是他們描述需求時的用詞，而不是泛泛地說搞一個供應鏈管理。同時，諮詢公司本身也會整合—本土公司和跨國公司，經營不穩健的，急功近利、追求短期效益的肯定都會被淘汰。整合會使諮詢市場更健康。近年，諮詢市場打價格戰、企業憑價格選諮詢公司的現象已越來越少，顯示中國市場在明顯轉好。以畢博為例，該公司專案的收費可能比競爭對手的價格高出40%，客戶對諮詢公司價值的認同成為最主要考慮的因素。

　　黃輝預計，經過整合期，2006年後中國諮詢業將進入一個黃金時代，那時諮詢業的前景非常廣闊。諮詢公司經過整合變得很成熟，品牌非常清晰，價值為主導的競爭取代價格為主導的競爭，同時，諮詢公司提供的服務也變得非常具體，能夠滿足一個企業的經營目標，即有的放矢的服務，而不是泛泛的ERP實施或流程再造。

　　由於發達國家企業的管理模式和中國企業存在很大的差異，因此對於跨國管理諮詢公司而言，儘管擁有相當數量具備豐富歐美管理諮詢經驗的專家，但如何使這些方法和模式有效地服務中國企業，仍處在探索階段。此外，實際操作中每家公司都有各自不同的行業特點，組織管理構架也各不相同，與之相對應的解決方案的本土化也很必要。由此看來，未來中國諮詢市場上將會是兩類公司共存：一類是在國內市場運作的本土顧問機構，另外一類則是擁有全球化品牌與管理諮詢方法的國際性公司。


　　


　　麥肯錫：“本地化”策略與運營延伸

　　中國業務負責人：歐高敦

　　相對于貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業務，麥肯錫在中國市場的表現無疑要亮麗得多。1993年、1995年先後在上海、北京設立分公司後，麥肯錫起初主要向跨國公司提供諮詢服務；從1997年起，該公司開始大規模為中國國有企業服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區80%的客戶來自本地的國有企業、民營企業和中型高科技企業；在華分公司每年同時推進30多個項目。


　　麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業和職能的服務，除了發揚該公司在戰略和組織領域(理論與模型詳見附文二)的業務優勢，還因地制宜向客戶提供包括企業財務、商業技術和運營等實施層面的專業諮詢。在大中華區董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下，該公司的員工“本地化”策略執行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合夥人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，並被提升為上海與北京分公司總經理；2002年底，汽車和家電行業諮詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合夥人


　　吳亦兵認為，“資源分享＋團隊精神”構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的諮詢團隊，諮詢服務的最大價值在於使客戶成功地提高經營績效，而惟有聚集傑出人才的優秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特，員工中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業學位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪面試，面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。


　　一旦進入麥肯錫公司，員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級諮詢師；再經過2年左右考核升至資深專案經理，這是晉升董事的前身；此後，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6—7年裏可以升為麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核並未達到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。在晉升考核中，公司不僅看員工自身的業績，還要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動達25%—30%，相對於其他企業來說較高，但對於該公司而言處於合理的範圍內。幾乎所有的董事和高級董事都是在通過了6—7年的嚴格培訓和鍛煉後，從諮詢人員中精心挑選出來的，諮詢顧問成為董事的概率大約是5—6人中有
一個可能會晉升為董事。

　　麥肯錫對員工實行“導師制”的在職培訓：在實際工作中，由專案主管對新員工進行一對一的訓練。新員工在有經驗的人的引導下，同時又能發揮個人解決問題的能力，對於分配給他的工作都能做出優秀的成果；在解決他承擔的問題同時也逐步掌握了麥肯錫解決問題的辦法。

　　吳亦兵坦言，麥肯錫在拓展中國業務中面臨的最大困難是選擇好的項目。每天有許多人來諮詢或是提供業務發展計畫，但很難從中篩選出真正對企業有益的發展項目。每類咨詢公司服務的物件並不相同，不可能有任何一家諮詢公司可以為所有客戶提供服務。他認為，中國諮詢業的發展面臨著吸引人才、擴大規模與增強專業性、知識的快速積累與傳承等問題。

　　依據麥肯錫的經驗，國內的諮詢公司的發展可以從資訊網路建設及人員培養兩方面入手，在工作經驗，還要注意不同學歷背景人組織人員時不僅注意他們的員的組合。公司構建專案小組時，通過採用內部招標的辦法，吸引對專案最感興趣的員工報名；由專案經理人員向新參加的人員傳播經驗，使得每一位員工都能在較短時間內獲得最有益的實際操作經驗。

　　在成功完成平安保險的諮詢項目後，正在籌畫海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結構調整、銷售業績提升和薪酬體系設計。麥肯錫在華金融專案組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個專案，更重要的是為中國人壽未來成功描繪了一個藍圖。該公司將把中國人壽打造成一個具有國際水準的保險公司，使之成為中國保險業的塑造者。此外，麥肯錫還協助上廣電集團下屬廣電電子制訂可控業務增長戰略和實施計畫。

　　2003年7月，麥肯錫選舉產生的全球總裁、52歲的英國人伊恩•大衛斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊傑(Rajat Gupta)。大衛斯畢業于牛津貝列爾學院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負責麥肯錫倫敦分公司事務。作為繼顧磊傑後第二位非美國出生的全球總裁，大衛斯執掌下的麥肯錫是否會調整其中國策略值得密切關注。


　　波士頓諮詢：最具創新精神的顧問公司

　　中國業務負責人：林傑敏(Jim Hemerling)

　　林傑敏履歷：現任波士頓諮詢全球副總裁和大中華區董事總經理。林傑敏在中國為眾多行業提供諮詢，包括中國的移 動運營商，移 動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業；諮詢的內容包括企業戰略、組織結構、市場行銷、品牌戰略、營運管理和業務啟動等。林傑敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略大學毅偉商學院的MBA學位，他還曾在香港中文大學學習。

　　“在20世紀下半葉，很少有人能像這位波士頓諮詢集團的創始人那樣，對國際企業界產生如此深遠的影響。”這是亨德森1992年7月20日去世後，英國《金融時報》(Financial Times)對其思想遺產的描述。亨德森對這句墓誌銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標新立異，把陳規陋習拋諸身後。作為訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：“給我一根杠杆和一個支點，我就能撬動地球。”亨德森喜歡唱反調，也熱衷於改變信仰：只有他獨特的背景才能解釋這種複合的性格。

　　作為他父親出版社裏的一名《聖經》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業生涯，而且開局良好。獲得範德比爾特大學的工程學學位後，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時離他MBA畢業僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪總統挑選他參加五人小組，負責評估馬歇爾計畫下的外國對德援助專案。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信託公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執行官那裏接受了一項難以想像的挑戰，著手建立為銀行業提供諮詢的部門——這就是波士頓諮詢的前身。

　　亨德森及其領導下的波士頓諮詢集團有志於改變企業界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰略。儘管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用並被廣為接受，但令人驚訝的，是當1963年亨德森創立BCG時，這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為他在企業的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經營的公司發展到今日擁有2600名專業人士的世界性服務組織。亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型(即波士頓矩陣，詳見附文三)等為BCG在戰略諮詢領域的地位奠定了智力基礎。

　　20世紀60年代中後期，美國在經歷了二戰後的繁榮時期之後，進入了一個低速、緩慢增長階段。多數企業面臨的問題是：市場容量逐漸趨於飽和；市場需求變化大，產品壽命週期縮短；勞務費用上升，資金流動性差，使企業面臨的經營不確定性與不穩定性增強；競爭加劇導致企業平均收益下降。而其中對跨行業、多種經營類型的企業影響最為顯著。為了尋找其中原因，波士頓諮詢對美國57個公司的620種產品進行了歷時3年的調查，從中發現一個普遍規律，即市場佔有率高的公司產品品質高，研究開發及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場佔有率低的公司資金利潤率也低。而在差別較大的行業中，可能存在市場佔有率低而收益高，或者市場佔有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證
企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

　　波士頓諮詢認為，成本構造和服務水準在經濟復蘇中舉足輕重。該公司在冷戰過後的歐洲公司復蘇和私有化進程中發揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽：調查顯示，BCG是歐洲諮詢顧問最願意工作的5家頂尖公司之一(詳見附文四)。目前，BCG每年半數收益來自歐洲的諮詢業務，三分之一來自美洲，其餘來自亞洲。

　　成立40年來，波士頓諮詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；該公司在全球34個國家和地區、55個城市設有分支機搆。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。

　　對於波士頓諮詢而言，海外辦公室並非只是形式上的存在，當其他諮詢公司主要從美國公司的海外分支機搆獲得業務時，BCG則將目光瞄準了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營企業和國營企業。目前，BCG的亞太區公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。

　　波士頓諮詢總裁博克納表示，在全球經濟環境日益複雜的形勢下，該公司需要借助創新的戰略規劃爭奪客戶，必須將BCG作為一個有效的國際團隊進行運作，加強跨辦事處、跨國家還有跨行業之間的合作。從想法到實踐，“保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源”。無論經濟形勢如何變化，諮詢公司都應當做好準備。經濟景氣時，企業偏重於並購和擴張戰略，而在經濟衰退時則會注重業務重組及控制成本。對於諮詢業中技術型諮詢公司的崛起，他頗不以為然：覺得這與BCG形成了差異化的發展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4—5年時間使該公司的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中佔有10%的比例。

　　博克納認為，隨著中國成為全球生產鏈上的重要一環，跨國公司的在華拓展策略需要相應調整——在佔有市場份額的同時，充分利用中國在生產方面的優勢。他指出，中國本土企業與波士頓諮詢其他全球客戶差異不大，但大陸複雜的市場環境使他們需要具備真正的企業家精神才能有效實施戰略變革。為了戰略的有效實施，公司需要一種可塑的機制：它能形成並促進企業內外的良性互動，能迅速應對變化，讓每個人都加入到價值創造的行列中來。對於中國銀行業而言，想要取得成功，除了要解決不良資產問題之外，還須有准確的戰略定位，在此基礎上提升經營效率，滿足客戶需求。

　　波士頓諮詢東京事務所副總裁今村英明則為中國企業找到了收購日本企業的最佳時機——不少日本上市公司的市值低於其淨資產。許多日本倒閉公司擁有優良的資產，對中國企業來說，通過海外收購不但可以進入新的市場(日本甚至是全球市場)，獲得先進的技術、專業經理人、客戶群體、銷售網路和品牌，還可得到在東京證交所上市企業的資格。這是中國公司提升自身經營能力和競爭力的一個難得的契機；同時也可以給日本企業帶來中國的活力和企業家精神。

　　科爾尼：整合戰略與運營諮詢

　　中國業務負責人：朱偉

　　朱偉履歷：現任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經理，負責大中華區業務。他於1993年初加入科爾尼，先後在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔任副經理、經理、北京辦事處首席代表、高級經理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧公司，先後在公司戰略規劃、財務、市場行銷和亞太市場發展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學國際經濟學學士和芝加哥大學MBA學位。

　　在國際管理諮詢界，科爾尼借助母公司電子資訊系統(EDS)在全球資訊技術服務領域的優勢，提供全方位的專業服務，涵蓋戰略、組織、運營、商業技術解決方案、企業轉型和高級獵頭等領域，尤其擅長於戰略與運營諮詢的結合。戰略採購和供應鏈整合管理長期以來是該公司全球核心業務之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財富》500強跨國企業。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業務來自老客戶。根據獨立機構的全球性調查，該公司在人均諮詢費與客戶滿意度方面均排名業內第一(詳見附表一、二)。

　　第二次世界大戰期間，為幫助中國政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創始人安德魯-科爾尼曾受美國政府的委派，到大陸幫助當時國民政府的軍工廠提高生產效率，他因此在1946年獲得了國民政府頒發的“青天白日”勳章。

　　大陸改革開放後，科爾尼於1985年開展中國業務，隨著業務規模的不斷擴大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業經驗的專業諮詢顧問。基于對大中華市場的瞭解，科爾尼設定了針對本地文化及特殊性的專業諮詢方法，並結合全球行業及業務的經驗，在多個領域與中國大型企業及政府部門進行合作。服務內容涉及業務發展戰略、市場進入戰略、組織流程重組、合併與收購、合併後整合、運營評估與改進、物流與分銷、行銷與銷售效率改進、戰略採購及供應鏈改進、電子商務戰略及實施等，涉及電子、電信、汽車、運輸、金融、消費品、石油化工和機械製造等10多個行業，客戶包括跨國公司、大型國有和私營企業、國家開發投資公司、政府部門和國際組織。

　　目前，科爾尼在華以服務本地企業和政府機構為主，本地客戶已占該公司中國業務量的70%左右。科爾尼服務過的國內客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團、東風汽車、一拖集團、國家開發投資公司、中國民生銀行、深圳發展銀行、上海聯創、中國電信、中國移 動、無錫小天鵝、四通公司、德隆戰略投資、中遠集團、誠通集團、華潤集團和深圳華僑城等。

　　科爾尼在一拖集團的諮詢項目中，通過實施戰略採購使一拖在採購規模擴大的同時，降低了經營成本，因此獲得了集團員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市，也聘請科爾尼提供戰略規劃與業務流程再造諮詢—運用“計畫管理辦公室”(Program Management Office，簡稱PMO)實現“八大系統”的專案改造，為該行拓展零售銀行業務指明了方向(詳見附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經濟開發區諮詢策劃的投標。

　　在加強了與母公司EDS的關係之後，2003年以來科爾尼的全球業務正在朝著好的方向發展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業務，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意—美國銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)。科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業務—在保持管理諮詢公司競爭力的同時，科爾尼希望借助強大的外力超越自己，使進入更為廣闊的領域成為可能。

　　

[Opeman]

羅蘭-貝格：歐洲最大的諮詢公司

　　中國業務負責人：許健

　　許健履歷：現任羅蘭-貝格合夥人，1998年起全面負責中國業務。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學工程碩士、德國Pforzheim商學院工程經濟碩士和英國Sheffield商學院MBA學位。

　　作為一家領先的國際管理諮詢公司，羅蘭-貝格(Roland Berger Strategy Consultan
ts)1967年成立於歐洲，目前在23個國家設有33個辦事處，已發展成為全球最大的源於歐洲的諮詢機構。該公司的諮詢小組由行業中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業、電信、耐用消費品、日用消費品、交通運輸、金融機構、零售業/貿易和醫藥等行業(詳見附表三)。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。

　　羅蘭-貝格除了提供創新戰略、組織和結構重組、並購與整合、人力資源、運營及市場行銷等傳統服務外，還重點開拓面向網路經濟的“E時代戰略”諮詢業務。1999年以來，該公司的中國客戶所占比例逐年增加，現在羅蘭-貝格在華營業額的85%來自國內客戶。

　　與科爾尼相似，羅蘭-貝格的業務優勢在於運營諮詢與實施。該公司認為，諮詢機構是以自己的知識、智慧和長期積累的經驗幫助別人成功，其服務不同於實物形態產品，客戶付款後和諮詢報告的提交並不等於工作的完成。諮詢公司還要跟蹤服務，有時根據企業需求共同實施諮詢方案。諮詢公司和客戶應建立合作夥伴關係，共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。諮詢公司的“知識產品”交給客戶必然伴隨諮詢過程的培訓，培訓是執行諮詢實施方案的重要一環。諮詢顧問參與方案實施的全過程，同時在諮詢中也從客戶方汲取豐富的行業經驗。

　　羅蘭-貝格曾協助國際知名零售商進入中國市場，也曾幫助國內大型百貨公司和購物中心重新設計商店佈局和商品種類，使其重新盈利。同時，該公司還為上海市零售業的發展規劃設計藍圖，並協助北京商委制定零售戰略，為國內處於行業前10名的多家外貿企業重新制定戰略組織結構。基於羅蘭-貝格的上述業內經驗，華潤萬佳於2002年初邀請該公司幫助其建立戰略發展計畫，推動集團零售業務的發展。

　　羅蘭-貝格為華潤確定的行銷戰略包括區域戰略和業態戰略：區域戰略是指擴張定位在國內比較發達的地區，包括華南、華東和華北三大區域；業態戰略主要是定位在三個方面：第一個是綜合超市，滿足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個是大賣場；第三是折扣店；第四是標準超市。

　　華潤針對這一戰略，首先設定了跨區域多業態的組織架構，其中包括總部、區域總部、業態城市中心和門店4個級別。總部負責戰略性職能，標準制定、人力資源、財務控制由總部統一管理。三大區域總部(華東，華南，華北3個區域)主要是負責核心業務職能，包括採購、物流、分店的管理，都歸區域管理。這樣形成了總部管標準，區域管業務的管理框架。其次，開拓了跨區域多業態發展的新的業務流程系統。第三，制定了一套相對應的管理控制系統，包括報告系統、考核系統等。從戰略到組織架構，到業務流程，到管理控制系統，實現大系統的有效管理。

　　2002年10月，上海國際賽車場有限公司為把上海國際賽車場建成擴展中國及上海國際大都市現代化形象的一個標誌性品牌，對上海國際賽車場進行了的CI設計和策劃。同時，在經營策略上，聘請羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運動賽事的組織實施計畫，希望借此帶動上海及周邊地區的經濟駛上快速增長的高速道。涵蓋最壞的打算到最好的預期，羅蘭-貝格為之準備了5種詳細的應對方案。2003年伊始，伊利集團在成立10周年之際，委託羅蘭-貝格提供戰略諮詢方案，推動集團在2012年進入世界乳業20強。

　　羅蘭-貝格於2003年8月發佈了由該公司亞洲總裁馮凱樂親自執筆的研究報告“從中國到全球市場——中國領先企業海外經營的戰略與成功因素”。報告是在對中國50家行業領先企業的負責人進行問卷調查和訪談後做出的，在對問卷結果進行研究的基礎上對中國企業跨國經營現狀及未來趨勢進行了詳盡的分析和預測，總結了中國企業海外經營的成功因
素。

　　在企業海外經營的動因問題上，馮凱樂認為，企業內部因素(如擴大生產能力)是中國領先企業海外經營的最主要動因，而來自競爭環境的壓力被而認為是最次要的因素。羅蘭-貝格的分析主要集中在領先企業是否對戰略制定能力和競爭能力的培養給予了足夠的重視。為深入分析企業內部因素對中國企業海外經營決策的影響，羅蘭-貝格就這些因素的相對重要性展開了進一步調查。調查發現，在這50家中國領先企業中，60%認為開拓海外市場是海外經營最主要的目的；有20%的公司認為，確保資源供應更加重要；而16%的公司認為獲取先進技術和相關品牌資產應是最主要的目的。

　　在對中國企業海外經營的區位選擇問題進行分析時，羅蘭-貝格發現了一些值得注意的趨勢：相比西歐各國，北美在目前以及今後都將是中國企業投資發達國家的首選地。由於各種原因，投資香港、澳門、日本、韓國以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對東南亞、南美和獨聯體國家的投資傾向則穩中有升。總之，投資發達國家的熱情略高於投資發展中國家的熱情，並且這一趨勢在近期不會有所改變。投資目的地的選擇主要和行業有關：資源依賴性行業傾向投資發展中國家；尋求技術、品牌以及市場的企業則偏好發達國家。

　　馮凱樂認為，對中國企業而言，通過直接的兼併收購而對外擴張還很少發生。相對來說，新建企業和戰略聯盟是更為常見的方式。然而羅蘭-貝格預測，跨國並購無論從數量、規模還是複雜性上來說都將會有進一步的發展。

　　大部分企業選擇在市場以及採購領域實施海外經營，而在生產或者研發領域進行海外經營的企業相對較少。需要指出的是，這一結果受到行業特徵的很大影響。通過此次調查和相關分析，羅蘭-貝格認為，無論是哪個行業的中國企業，在實施海外經營時主要有五方面成功因素：

　　首先，培育核心競爭力。最成功的中國企業將是那些在國內以及國際市場始終對自身核心競爭力具有清醒認識的企業。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。其次，中國企業還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。

　　第二，明確企業的競爭戰略。由於相同或者相似的國內市場成功因素，在實施海外經營時，國內領先企業不僅要充分地分析自身及國內競爭對手在海外市場中的競爭地位，而且對與國外領先企業之間的差距也要形成清醒的認識。

　　第三，綜合考慮多種影響因素。在戰略形成和實施階段，除了考慮海外經營的主要因素(是否擴張、為何擴張、擴張到哪里)之外，其他相關變數如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，企業會隨著海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮，並相應做出調整及修正。


　　第四，漸進式的海外擴張方式。從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的瞭解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。在擁有扁平化管理結構和內部資訊共用通暢的企業，循序漸進的擴張方式更有利於企業沿著學習曲線積累海外經營的經驗。

　　最後，培養國際化經營管理人員。培養和引進業務技能強、精通外語以及瞭解國際文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關鍵。羅蘭-貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手。一是著力培養一批精通外語、法律、管理、財務的高素質複合型人才來擔當公司海外經營的管理者；二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。

　　和戰略型諮詢公司相比，隨著資訊技術與企業整體商業目標的聯繫日益緊密，以埃森哲、畢博管理諮詢、凱捷安永及德勤諮詢(Deloitte Consulting)為代表的技術型諮詢公司獲得的諮詢市場份額逐漸增大。Consulting Information Services預計，2000年IT服務業佔據了美國諮詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達到70%。把麥肯錫、波士頓諮詢和貝恩從預算中劃掉的AT&T 2002年與埃森哲簽署了為期5年的合同，AT&T將付給埃森哲26億美元，以“改造公司的個人長途業務銷售和客戶服務業務。”

　　埃森哲：知識管理策略的宣導者
　　中國業務負責人：李綱

　　李綱履歷：現任埃森哲中國區總裁。“文革”結束首批考入復旦大學後，他於1980年赴美留學，獲得休士頓大學電子工程碩士學位。李綱于1985年加入安達信諮詢，1998年升任公司合夥人。

　　埃森哲的前身是安達信諮詢(Andersen Consulting，簡稱AC)，1989年脫離安達信會計師事務所(Arthur Anderson，簡稱AA)獨立運作。1997年12月，Andersen Consulting合夥人大會決議脫離AA，並向商會提出賠償的仲裁。依照AA的規定，任何公司欲脫離AA，均應以當時該公司業務收入的1.5倍作為賠償。分家的導火線是爭奪領導權及內部業務競爭：AA因獨立發展以中小型企業為物件的管理諮詢業務，導致與AC在市場上的競爭。

　　2000年8月7日，商會公佈仲裁結果：准許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來預期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的補償—AC從此合法脫離安達信，自由發展。2001年1月1日，安達信諮詢的新名字“埃森哲”正式啟用：Accenture是一個合成詞，由“注重(Accent)”和“未來(Future)”2個英文詞組合而成。

　　在公司董事長兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導下，埃森哲在2001年7月從原來合夥人制的機構變成了一家納斯達克上市公司。2002財政年度，該公司以131.05億美元的收入排名業界第一；《財富》100強中的86家、《財富》500強中超過半數的企業都是埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連續5年都是其長期客戶。

　　埃森哲通過企業策略、業務流程、資訊技術和人員組織的結合，在管理諮詢、資訊技術、經營外包、企業聯盟等領域提供專業化服務，涉及產品製造業、通信和高科技、金融服務、資源和政府機構等不同行業。憑藉全球一體化的管理模式，埃森哲全球業務網路的所有資源都可以用來支持該公司在華的各項業務：全球知識共用網路®（Knowledge Xchange®）能使本地諮詢人員與其遍佈世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益於其強大的知識管理系統(詳見附文七)。

　　埃森哲於1993、1994年分別在上海、北京建立了分公司，在香港特別行政區以及臺灣地區開展業務已經跨過了20個年頭。剛進入中國市場時，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業，30%是國內企業；而2000年以後，國內企業的比例達到70%，其餘30%是外資企業。

　　在2002年3月率領埃森哲全球領導層團隊聚會上海之後，喬福漢認為中國市場已發展到相當的階段，可以支持該公司開始下一步高層次的發展，推進超越傳統諮詢的業務：埃森哲一方面可以充分利用中國的技術專長和能力來創造軟體工廠，另一方面可以開始在中國市場上拓展外包業務。

　　僅過了一年，這兩個機會都成為了現實—2003年3月13日，埃森哲全球資訊技術中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰略性服務中心(Strategic Delivery Center)，該中心將為客戶提供應用軟體發展與維護、系統集成、軟體重新設計、業務流程外包等各類資訊技術服務，目前主要服務於中國、日本及韓國市場的客戶；與此同時，埃森哲在大陸拿到了第一個外包合同，向國際性船務公司NOL提供財務系統上的服務。


　　埃森哲的外包服務業務包括兩塊，一是財務、會計、人力資源管理等商業流程管理外包服務；另一塊是IT外包服務。目前，該公司全球收入中來自于外包收入的比例增長得非常快，從2年前的15%上升到如今的30%；喬福漢希望在未來2年內把這個比例提高到50%。


　　在業務拓展的同時，埃森哲對員工薪資制度也採用了創新的做法—在公司運作中提供一種以價值為基礎的管理方法，實現叫做“補償的價值”，就是“把專案的收費與客戶取得的效益聯繫起來，為客戶取得的經濟效益越多，收入就會越高。”現在，埃森哲的諮詢顧問已經不單純按小時收費，公司收入的80%基於客戶使用服務後的業績以及定價收入。


　　喬福漢認為，與IBM業務諮詢服務部、惠普諮詢和EDS等IT服務廠商相比，埃森哲是一家獨立的諮詢機構，可以向客戶提供企業戰略，人力資源評估等管理諮詢服務，而不是為了賣產品而提供硬體、軟體等方面的諮詢。相對于麥肯錫、波士頓諮詢與貝恩這樣的戰略型諮詢公司，埃森哲的優勢體現在管理諮詢和技術諮詢的結合。在中國本土市場擴大業務規模的同時，埃森哲也希望利用中國市場的資源發展其全球市場。

[adif]

Great articles, clearly describe each big MC firm's history and GC strategy!

Thanks for sharing and best of wishes to your HK life!

[twkevin]

想跟大家介紹"戰勝麥肯錫"這本書
書裡面介紹了滿多大陸地區的顧問業狀況
不過也批判了很多顧問業的手法
大家可以參考參考

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戰勝麥肯錫

在未來的二十年內，我們都不可能戰勝麥肯錫；但現在，我們可以戰勝麥肯錫方法。　　
　　那些自以為不受任何思想擺佈的正常人，其實是已逝經濟學家的思想奴隸。那些聆聽流行觀點、占據權威地位的瘋子們，正狂熱追逐著多年前三流學術人士的腳步。──凱因斯

　　縱觀管理顧問的發展歷史，就是一部其他顧問公司不斷挑戰麥肯錫公司的歷史。其實很多今天的顧問巨頭在當初向麥肯錫發出挑戰的時候，又何嘗不被人認為是一種「幻想」？事實上，正是因為有了這樣一種偉大的願景，我們才能看到管理顧問業不斷發展，許多聲名顯赫的顧問公司因此崛起。（本書中，作者以「麥肯錫」做為代名詞，泛指國際顧問巨頭）

　　當中國經濟起飛後，這些「麥肯錫們」進入中國，占據中國管理顧問業的最高端，而本土顧問公司在評判麥肯錫的同時，一邊卻又瘋狂地複製和引用麥肯錫的報告，使得很多管理顧問公司成為麥肯錫方法的奴隸，不自覺地向企業販賣麥肯錫們所謂最先進和最科學的管理思想。

　　鑑於中國本土顧問公司的矛盾紛亂，作者認為戰勝「麥肯錫」已迫在眉睫，即使羅蘭貝格亞洲總裁馮凱樂認為要打造一個顧問品牌，需要一群天才花費20年的時間，但只要開始，就一定會看到成果。

　　在本書中，作者對眾多知名顧問公司的歷史與現狀做研究，同時對其在中國遭遇到的批判做整埋，更提出本土顧問公司成長路徑與如何創造屬於本土顧問公司成長的環境。透過作者深刻、多角度的分析研究，相信「戰勝麥肯錫」絕非不可能的任務。

[bluewinson[origen]]

看完這篇文章連我這個門外漢都有一點概念了
謝謝分享