管理顧問的 績效 如何評估

[spenser[origen]]

請問 ：

如果 管理顧問 針對客戶所呈交的問題 提出解決方案後,
最終專案還是失敗了

1. 如何判定是 解決方案無效 or 客戶執行的問題?
2. 那 最終績效是以客戶成敗為主?
3. 還是管理顧問 提出解決方案後就算完成?

又
一般客戶面臨的問題,大都是執行面的困難,例如:人力不足,員工素質不足,相關單位無法配合等...環境因素..而無法有效執行 管理顧問 提出的 解決方案 而導致失敗.
管理顧問針對這些困難會有任何動作嗎？

非常感謝

[jamesgenie]

我同事常說：沒有包生子的啦！

[twkevin]

這是顧問公司經營的好壞重要分別

客戶必須先做區分 segmentation
( 可以想像一下用二維象線區分客戶, 例如 客戶成熟度 vs. 客戶重要性 ; 只是舉例感受一下consultant 常用的手法)
1. 戀愛型 : 不求結果，只看過程
有些客戶因為需要一些業界的best practice, 學習、成長...
這樣的客戶，顧問公司只要服務品質好，客戶滿意度高，就是一個成
功專案

2. 伙伴型：專案服務、結果導向
顧問公司某些程度是類似集團的總管理處，跨事業部門、單位，進行專
案，為何要使用顧問公司？
2.1 第三方人力，公平及中立的角色 （無包袱）
2.2 業界經驗，顧問公司knowledge, methodology, ...
2.3 短期利用外包人力，無長期人力負擔
....
至於專案成果，一般可以設立KPI，比較專案前後變化，以衡量顧問公司
績效，不過當然訂績效的也是顧問公司
我有翻過一本書 書名大概是 how to evaluate consulting service
by balanced scorecard
不過必須區分，哪些是顧問公司的績效，哪些要客戶本身執行
費用上，一般是固定費用，依階段收費

如果是顯而易見的績效，通常會做 Quick Win Project
例如成本節省..., 然後公司可能要跟顧問公司對分利潤而不是固定收費機
制

3. 結婚型、包生子、 拒絕往來型...
畢竟顧問公司不是自家人，承諾一個單方面的想法，是不可能達成的...

至於專案要做到哪種程度，就看雙方 project scope 的定義
還有顧問公司的特性及服務範圍
例如 Strategy consulting firm 對一個M&A 只做先前的策略規劃及效益評估... 供CM, CEO決策參考用，實際合併後，如果是IT 整合問題，還是要找資訊服務顧問處理

現在市場上，IBM 、 Accenture 的策略 是 total solution
從Corp. strategy、operation strategy ... IT implementation 都可以由一家顧問公司全部處理

就看客戶的看法，是找個別領域最好的顧問公司，還是從頭到尾給一家做