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如何評估新事業機會
劉常勇
中山大學企管系教授

所有的創業行為都來自於絕佳的新事業機會(Great Venture Opportunities)，創業團隊與投資者均對於事業前景寄與極高的期待，尤其創業家更是對新事業機會在未來所能帶來豐厚的利潤，抱持高度的信心。
不過我們都知道，幾乎九成以上的新事業夢想最後都會落空。事實上，新創事業獲得高度成功的機率大約不到百分之一。而華碩、鴻海、廣達更是萬中挑一的稀有成功範例，在台灣的資訊產業，還有更多不為人知的創業失敗個案。
成功與失敗之間，除了不可控制的機運因素之外，顯然一定有許多新事業機會在開始的時候，就已經注定未來可能失敗的命運。雖然創業本身是一種做中學的高風險行為，而且失敗也可能是奠定下一次創業成功的基礎。例如，國父孫中山先生也是歷經十次革命的經驗，最後才能創建中華民國。
不過這些先天體質不良，市場進入時機不對，或者具有致命瑕疵的創業構想，如果創業者能先以比較客觀的方式進行評估，那麼許多悲劇結局就不至於一再發生，創業成功的機率也可以因此而大幅提昇。
以下我們針對如何評估新事業機會(New Venture Opportunities)，提出一套包括市場、效益、創業團隊、個人、競爭優勢、策略特色等六個構面的評估準則，並說明各準則因素的內涵，目的是為提供創業家與投資家做為評估新事業機會與是否投入新事業開發的決策參考。
一、市場面的評估準則
１．市場利基
一個好的新事業機會，必然是具有特定市場利基，專注於滿足顧客需求，同時能為顧客帶來增值的效果。因此評估新事業機會的時候，可由市場定位是否明確、顧客需求分析是否清晰、顧客接觸通道是否流暢、產品線是否持續衍生等，來判斷新事業機會可能創造的市場價值。當新事業能帶給顧客越高的價值，則創業成功的機會也會越高。


２．市場結構
針對新事業機會的市場結構進行五力分析，包括進入障礙、上游原料廠商、　顧客、通路商的談判力量、替代性競爭產品的威脅、以及市場內部競爭的激烈程度。由市場結構分析可以得知新事業未來在市場中的地位，以及可能遭遇競爭對手的反擊的程度。
３．市場規模
市場規模大小與成長速度，也是影響新事業成敗的重要因素。一般而言，市場規模大者，進入障礙相對較低，市場競爭激烈程度也會略為下降。例如，進入一項擁有1000億元規模的電腦週邊產品市場，如果你預期只佔到５%的市場份額，對於產業內原有領導廠商的威脅不大，因此比較不會遭遇到激烈的反擊。
如果要進入的是一個十分成熟的市場，那麼縱然市場規模很大，由於已經不再成長，利潤空間必然很小，因此這項新事業恐怕就不值得投入。例如，如今的個人電腦市場，就不再是新事業開發適合選擇的對象。
反之，一個正在成長中的市場，通常也會是一個充滿商機的市場，所謂水漲船高，只要進入時機正確，必然會有獲利的空間。例如，網路遊戲軟體市場就非常具有成長的潛力。
４．市場滲透力
對於一個具有龐大市場潛力的新事業機會，市場滲透力(市場機會實現的過程)評估將會是一項非常的重要的影響因素。聰明的創業家知道選擇在最適時機進入市場，也就是當市場需求正要大幅成長之際，你已經將產能備好，等著接單。
鈦合金球頭新產品的市場需求潛力極大，他所採用的真空鑄造技術在1980年代即已發展成熟，但由於鈦合金材料一直為國防工業所佔有，導致數量稀少且價格昂貴。直到九十年代蘇聯解體冷戰結束以後，鈦合金材料才大量被釋放到運動器材市場，鈦合金球頭產品市場也就開始快速的成長。台灣許多廠商選擇在1993年前後陸續進入這一新興市場，並因此大發市利。
５．市場佔有率
由新事業機會預期可達成的市場佔有率目標，可以顯示這家新創公司未來的市場競爭力。一般而言，要成為市場的領導廠商，最少需要擁有20%以上的市場佔有率。但如果低於５%的市場佔有率，則這項新事業的市場競爭力顯然不高，自然也會影響未來企業上市的價值。尤其處在具有贏家通吃特質的高科技產業，新事業必須要擁有能夠成為市場前幾名的能力，才比較具有被投資的價值。
６．產品的成本結構
由產品的成本結構，也可以反應該項新事業的前景是否亮麗。例如，由物料與人工成本所佔比重之高低、變動成本與固定成本的比重、以及經濟規模產量大小，可以判斷這項新事業能夠創造附加價值的幅度以及未來可能的獲利空間。
台灣許多電腦週編組裝產業，關鍵零組件成本所佔的比重過高，因此廠商本身可以掌握的成本降低空間不大。由於這類新事業後續所能創造的附加價值不高，因此風險投資家對於這類案子的投資興趣就相對比較低。　
二、效益面的評估準則
１．合理的稅後淨利
一般而言，具有吸引力的新事業機會，至少需要能夠創造15%以上稅後淨利。如果新事業預期的稅後淨利是在 5%以下，那麼這就不是一個好的投資機會。
２．達到損益平衡所需的時間
合理的損益平衡時間應該能在兩年以內達成，但如果三年還達不到，則恐怕就不是一個值得投入的新事業機會。不過有的新事業機會確實需要經過比較長的耕耘時間，並經由這些前期投入，創造進入障礙，並因此保證後期的持續獲利。在這種情況下，可以將前期投入視為一種投資，而較長的損益平衡時間，就可以獲得容忍。例如，Federal Express創立之初，為克服航空貨運法規的限制，也曾連續歷經五年左右的大幅虧損。
３．投資報酬率ＲＯＩ
考慮到新事業開發可能面臨的各項風險，合理的ROI應該在25%以上。一般而言，15%以下的投資報酬率，將不是一個值得考慮的新事業機會。
４．資本需求
資金需求量較低的新事業機會，一般會比較受到投資者的歡迎。事實上，許多個案顯示，資本額過高其實並不利於創業成功，有時還會帶來稀釋投資報酬率的負面效果。通常，越是知識密集的新事業機會，對於資金的需求量越低，投資報酬反而會越高。因此在創業開始的時候，不要募集太多的資金，最好透過盈餘積累的方式來創造資金。而比較低的資本額，將有利於拉高EPS，並且還可以進一步提高未來上市的價格。

５．毛利率
毛利率高的新事業機會，相對風險較低，也比較容易達成損益平衡。反之，毛利率低的新事業機會，風險則較高，遇到決策失誤或市場產生較大變化的時候，企業很容易就遭受損失。一般而言，理想的毛利率是40%。當毛利率低於20%的時候，這個新事業機會就不值得再予考慮。軟體業的毛利率通常都很高，所以只要能找到足夠的業務量，從事軟體創業在財務上遭受嚴重損失的風險相對會比較低。
６．策略性價值
能否創造新事業在市場上的策略性價值，也是一項重要的評價指標。例如，世大半導體雖然未曾獲利，但由於它能夠對台灣半導體龍頭地位的競爭，創造策略性的價值，因此世大的投資者能夠因為被台積電購併而獲利。一般而言，策略性價值與產業網絡規模、利益機制、競爭程度密切相關，而新事業機會對於產業價值鍊所能創造的加值效果，也與他所採行的經營策略與經營模式密切相關。
７．資本市場活力
當新事業處於一個具有高度活力的資本市場，他的獲利回收機會相對也會來的比較高。不過資本市場的變化幅度極大，因此在市場高點時投入，資金成本較低，籌資相對容易。但在資本市場低點時，投資新事業開發的誘因則較低，好的新事業機會也相對較少。不過對投資者而言，市場低點的取得成本較低，有的時候反而投資報酬會更高。一般而言，新創事業在活絡的資本市場比較容易創造增值效果，因此資本市場活力也是一項可以被用來評價新事業機會的外部環境指標。
８．退出機制與策略
所有投資的目的都在於回收，因此退出機制與策略就成為一項評估新事業機會的重要指標。企業的價值一般也要由具有客觀鑑價能力的交易市場來決定，而這種交易機制的完善程度也會影響新事業退出機制的彈性。由於退出的困難度普遍要高於進入，所以一個具有吸引力的新事業機會，應該要為所有投資者考慮退出機制以及退出的策略規劃。
三、創業團隊面的評估準則
１．最佳團隊組合
由聲譽卓著創業家領軍，結合一群各具專業背景成員所組成的創業團隊，再加上緊密的組織內聚力與共同的價值觀分享，這種所謂最佳團隊組合可以被視為新事業成功的最佳保證。因此評價新事業機會，絕對不可忽視創業團隊組合的成分以及團隊整體能夠對外發揮的程度。　
２．產業經驗與專業背景
創業者與他的團隊成員對於所要投入產業的相關經驗與了解程度多寡，也會影響新事業是否獲得成功的機率。一般可以經由產業內專家對於創業團隊成員的背景經驗與專業能力的評價，來獲得這項資訊。再好的新事業機會，如果創業團隊不具備相關產業經驗或專業背景，則對於投資者恐怕就不會具有任何吸引力。
３．誠信正直的人格
創業者的人格特質也是一項會影響新事業成敗的關鍵因素，尤其針對創業者的人品與道德觀。在業界具有良好聲譽，重視誠信、正直、無私、公平等基本做人處事原則的創業者，對於評價新事業機會通常都具有顯著加分的效果。許多絕佳的創業機會，最後都是因為內部爭權奪利而導致功敗垂成，這也突顯領導者人格特質對於創業成功的重要性。
４．專業坦誠
一個好的創業者與他的團隊成員，在各項經營管理與技術專業工作上，通常能夠以理性客觀的態度，坦誠面對各項問題，不刻意欺騙客戶與投資者，不逃避事實，不否認自己的不足，並且創業團隊成員也知道應該如何去做，才能克服自己的缺失。在許多創業失敗個案中，都可以看到創業團隊深怕別人看穿自己的缺失，因此強烈防禦他人質疑，一味掩飾問題，以及推諉責任的態度，不但沒有面對缺失的勇氣，也沒有解決問題的智慧。精明的投資者經常可由訪談的過程中，來判斷創業團隊的專業坦誠度，並做為是否支持該項創業的重要決策參考
四、個人面的評估準則
１．與個人目標契合程度
創業過程中遭遇的困難與風險極大，因此有必要了解創業者的創業動機，以利於判斷他願意為創業活動付出的代價程度。一般認為，新事業機會與個人目標的契合程度越高，則創業者投入意願與風險承受意願自然也會越大，新事業目標最後獲得實現的機率也相對較高。因此，一個具有吸引力的新事業機會，一定是一個能充分與創業者個人目標相契合的創業計劃。


２．機會成本
一個人一生的黃金歲月大約只有30年光景，期間可分為學習、發展與收穫等不同階段，而為了這項創業機會，你將需要放棄什麼？可以由其中獲得什麼？得失的評價如何？在決定進行創業之前，所有參與創業的成員都需要仔細思考創業所要付出的機會成本。必須經由機會成本的客觀判斷，才可以得知新事業機會是否真的對於個人生涯發展具有吸引力。
３．對於失敗的底線
古人說，留得青山在，不怕沒材燒。創業必然需要面對可能失敗的風險，但創業者也不宜將個人聲譽與全部資源都壓在一次的創業活動上。理性的創業者必須要自己設定承認失敗的底線，以便保留下次可以東山再起的機會。因此在評估新事業機會的時候，也需要了解有關創業團隊對於失敗底線的看法。通常挺而走險與成王敗寇的創業構想，也不會被投資者視為是一個好的新事業機會。
４．個人偏好
評估新事業機會的時候，也需要考慮新事業的內容與進行方式是否能夠符合創業者個人的偏好，包括工作地點、生活習慣、個人嗜好等。
５．風險承受度
由於每個人的風險承受度可能都不一樣，因此這也將成為影響新事業機會評估的重要因素。一般而言，風險承受度太高或太低均不利於新事業的發展。風險承受度太低的創業家，由於決策過於保守，相對擁有的創新機會也會比較少。但風險承受度太高的創業家，也會因為孤作一擲的舉動，而常將企業陷入險境。一個能以理性分析面對風險的人，才是比較理想的創業家，由他來執行的新事業機會相對才會比較具有吸引力。
６．負荷承受度
創業團隊的耐壓性與負荷承受度，也是評量新事業機會的一項重要指標。負荷承受度與創業團隊成員願意為新事業投入工作量多寡，以及願意忍受的辛苦程度密切相關。一般來說，由負荷承受度較低的創業團隊所提出的創業構想，成功的機率也一定會較低。


五、競爭優勢面的評估準則
１．成本競爭力
一個好的新事業開發案，通常都具有可以經由持續降低成本來創造競爭優勢的能力。除了以發揮經濟規模來降低成本之外，良好的品質管理、高效率的生產管理、優越的採購能力、快速的產品設計、比較高的自製率等，也都是有助於降低成本的有效手段。因此一項具有吸引力的新事業機會，應該能夠對於物料成本、製造成本、管銷成本等擁有掌控與持續降低成本的能力。總之，新事業機會所呈現的成本競爭力，將是評價這項事業最後能否獲得成功的重要指標。
２．市場控制力
對於市場的產品價格、客戶、通路、零件價格的控制力，攸關企業的競爭優勢，因此市場領導廠商通常都具有比較高的市場控制力。因此，一個缺乏市場控制力的新事業機會，他的投資吸引力也一定會比較低。如果一個新創事業對於關鍵零件來源與價格缺乏控制力，對於經銷通路與經銷商也缺乏控制力，同時訂單幾乎完全依賴少數一兩個客戶，那麼這個事業面臨的經營風險一定很高，要想持續獲利也會非常困難。不過，如果新事業機會具有持續推進產品創新的能力，那麼就比較有機會擺脫這種為他人所控制的市場困局。
３．進入障礙
高進入障礙的市場，對於新事業開發相對比較不具有吸引力。同樣的，新事業如果無法製造進入障礙，也不是一個好的投資機會。製造進入障礙的方式，包括專利、核心能力、規模經濟、商譽、高品質低成本、掌握稀有資源、掌握通路、快速創新縮短生命週期…等等。在一個處處存在障礙的市場中，通常比較困難發掘好的創業機會。不過缺乏進入障礙的新市場，卻往往容易吸引大量的競爭者，而使毛利快速下降。因此所謂具吸引力的新事業機會，進入的應該是一個障礙還不太高的新市場，但進去以後就需要具備製造進入障礙能力，以用來保護自身的市場利益。
六、策略特色面的評估準則
一個具有吸引力的新事業機會，通常都需要具有某些特色，而這些特色往往能夠成為新事業未來成功的策略性影響因子。以下我們列舉可能影響新事業機會成功的十點策略特色，而發掘新事業是否具有這些特色，也是新事業機會評估不可或缺的工作。

１．創業模式組合
主要評量新事業在創業者、創業團隊、創業機會、創業資源四者間是否能夠形成良好的搭配組合，也就是說這項創業活動是否在因緣際會與天時地利人和的情況下形成，並且將人、資源與機會之間做最佳的結合。
２．團隊優勢
主要評量創業團隊的專業能力、產業經驗、道德意識、管理能力、決策能力…等等之組合，也就是發掘創業團隊組成與運作是否能夠為新事業帶來特定的優勢。
３．服務品質
由於顧客服務品質攸關企業的市場競爭力，因此新事業的經營模式是否能在服務品質方面具有差異化特色，並且能夠創造明顯的競爭優勢，也是新事業機會評價時的重要考量。
４．定價策略
一個好的定價策略是採取略低於市場領導廠商產品的價格，而不是以過低的價格進行市場競爭。以低價位低毛利搶佔市場，通常不是一種可取的競爭策略。因此在進行新事業機會評估時，也需要評量他的定價策略是否具有能夠創造優勢的特色。
５．策略彈性
成熟大型企業的最大弱點就是決策緩慢，尤其在需要調整策略方向的時候，往往要經過長期的內部折衝。反之，新創事業組織的包袱較少，決策速度與彈性相對較快，因此策略彈性將成為新事業發展的競爭優勢。對於一項新事業機會的評估，我們當然也要看他在面臨經營環境變化之際，其經營決策方面能做出怎樣快速彈性的應對。
６．技術優勢
新事業擁有的技術領先程度、技術專利、技術授權、技術聯盟關係等，都可能成為一種可以創造優勢的策略特色。
７．進入時機
能掌握市場機會窗口打開的時機，採取適當的進入策略，這項新事業成功的機率自然也將會大幅提昇。因此新事業機會對於市場進入時機的判斷水準，也將成為一項重要的策略特色。
８．機會導向
一般而言，凡是自動上門的機會，品質通常不高，而自己主動發掘的機會，才比較可能帶來好的豐收。因此凡是能夠密切注意市場變化，主動發掘並即時掌握新事業機會的創業團隊，他們創業成功的機率相對也一定會比較高。
９．配銷通路
通路經常是一個被忽略的議題，但通路卻可能對新事業發展產生致命影響的因素之一。技術背景創業者通常會有一種錯誤的認知，他們以為只要產品精良，自然顧客就會上門。但實際上，許多優秀的產品卻從來沒有接觸消費者的機會，而原因就是它們缺乏適當的配銷通路。所以新事業是否在配銷通路規劃方面具有一定程度的創新優勢與策略特色，也應該是評估新事業機會不可忽視的重點。
１０．誤差承受力
由於所有的創業規劃都是屬於預估，因此未來的實況必定與假設情境有極大的出入。所謂新事業規劃誤差承受力是指，在實現創業目標前提下，執行創業計劃之餘裕彈性，以及創業團隊與創業資源能夠承受變動的程度。一項新事業如果對於未來情境預測誤差能有比較高的承受力量，則也應該被視為是一項具有策略特色的新事業機會。
　
　雖然前述針對新事業機會提出許多的評估準則，但由於創業本身就是一件具有高度風險特質的活動，沒有一個創業機會是完美的，因此是否決定投入創業，仍然還是一件比較主觀的決策。我們看到許多後來獲得重大成功的新事業機會，都曾歷經無數次的閉門羹。顯然伯樂相千里馬，也是一種主觀性的決策。
　縱然新事業決策是主觀的，但新事業機會評估仍然應該是一種理性與客觀的行為，他的目的除了要經由體檢新事業機會的缺失，來尋求改進之道，進而提昇新事業開發的成功機率，同時也希望避免投入具有致命瑕疵的新事業機會。因此我們可以說，發掘新事業機會所隱藏的致命瑕疵，並因此能夠聰明的拒絕這種注定失敗命運的新事業，也是新事業機會評估的主要目的之一。
　所謂致命瑕疵的定義，一般會因新事業機會的內涵與創業者風險承擔能力高低而有所差異。不過當我們在評估一項新事業機會的時候，如果發現以下八點致命瑕疵之一，則創業者與投資家都必須要戒慎恐懼，因為這項新事業未來極有可能面臨失敗的後果。
1.創業者的動機不良，尤其在人格特質上具有明顯的瑕疵。
2.創業團隊缺乏相關產業經驗與企業管理能力，創業試誤期長，導致風險成本太高。
3.新事業看不到市場利基，無法顯示創造顧客價值的能力，在市場競爭中也不具有明顯優勢。
4.新事業的市場機會不明顯，市場規模不大或市場實現時間還遙遙無期。
5.新事業的資源能力有限，無法達到可以形成競爭優勢的經濟規模。
6.不出來能夠獲得顯著利潤的機會，包括毛利率、投資報酬率、損益平衡時間等指標，都無法達到合理的底線目標。
7.新事業無法具備市場控制能力，關鍵資源與通路均掌握在他人手中，隨時都有陷入經營危機的風險。
8.新事業缺乏策略特色與競爭優勢，幾乎不可能獲得顯著的成功，也不具備創造顯著價值的條件，因此根本不值得投入。

[rays]

Mike兄，我又來捧場了^o^

以下是小弟的一些感想，敬請前輩或伙伴指導是幸。

1.
「所有的創業行為都來自於絕佳的新事業機會...不過我們都知道，幾乎九成以上的新事業夢想最後都會落空。事實上，新創事業獲得高度成功的機率大約不到百分之一。而華碩、鴻海、廣達更是萬中挑一的稀有成功範例，在台灣的資訊產業，還有更多不為人知的創業失敗個案。 .....如果創業者能先以比較客觀的方式進行評估，那麼許多悲劇結局就不至於一再發生，創業成功的機率也可以因此而大幅提昇。」

→這一段的目的，是要帶出「為什麼大家需要學習如何趨吉避凶」，暗示若能學習如何評估新事業機會，將能夠大大的提高成功的機率。

創業的風險當然很高，但是劉教授引據的理由似乎可以更好。首先，「新創事業獲得高度成功的機率不到1%」這句話是很狡猾的，劉教授用「高度成功」的模糊地帶來規避可能衍申出的質疑：成功的定義是什麼？放在多久的時間下？根據什麼樣的創業嘗試母體（有多少次創業嘗試？在什麼地方？規模多大？是擺地攤還是創設至少五百萬元資本額的公司？）？類似上述的質疑是比較嚴苛的，但這正是對應於劉教授在學界的盛名，要用比較嚴肅的態度去面對他的大作才是尊重。

小弟提醒大家用條件機率和期望值來看這個問題，例如：即使1%的成功率為真，同時也是您所要嘗試的產業嘗試的類型，那麼請您再考慮一下期望值；又例如：請您觀察您身邊確實有嘗試過創業的親戚、朋友的親戚，別管隨機抽樣的問題，請問成功的機率有多大？否則就乾脆省事一點，想像「創業風險很高」就行，千萬不要人云亦云，去轉述什麼不到百分之幾的機率，那意義不大。

上面為什麼說在「立意抽樣」時，別管隨機的問題，因為決定您會不會成功的因素，命運女神只是其中一部份，當您在讀劉教授那句話時，您的眼裡只會出現單純的機率，請您自己去立意抽樣身邊的例子，是把您的背景、類似資源、過來人的經驗..等許多因素併入，那對您的意義才大。

2. 「一、市場面的評估準則 」一段

→看起來，都是質性指標。這些指標想要實際拿來評估新事業機會，需要進一步琢磨成運算式較方便，否則看不到各個指標的權重（難道每個指標的重要性都一樣嗎？），仍是各說各話，對於團體決策幫助不大。

再來是如何評估的問題。這麼多的內容洋洋灑灑，其實重點不外乎：您有什麼好東西要賣給誰？你怎麼把好東西源源不絕做出來？大概可以賺多少錢？誰會妨礙/幫助你？

未來的市佔率那是漂亮話，說不容易評估仍屬客氣，作為指標在實務上甚為不妥。

3. 「二、效益面的評估準則 」

→這部分的指標，有的是可以的（例如您要一刀切「預估」毛利率門檻、投資報酬率），有的則不恰當（資本市場活力應該是效益的影響因素，和前述所謂毛利率、投資報酬率完全不同），退出機制則更是奇怪，那本來就是要規劃的東西，其重要性比前述指標差得太遠（水到渠成，若水不到，則什麼樣的渠都是空的，而退出機制就是渠）。

4. 「三、創業團隊面的評估準則 」

→這部分當然是重要的，成事在人。但是沒那麼多學問，「專業」和「誠信」這四個字就夠了。專業經驗就包括產業面和企業經營面，這兩個缺一不可，不必強加細分。重點是「怎麼衡量」。看到這裡，看官您曉得這篇文章的內容的「價值」在哪裡了嗎？

5. 「四、個人面的評估準則」

→創業構想本身不會有什麼成王敗寇，永遠都有出路，問題是在「人」。
以當初我們團隊代理產品為例，我們拿不到產品A，創投建議我們拿B，可不可以？當然可以，問題是「我們不要」，因為我們不想玩copycat，我們不打沒把握的仗，而B就是外行人的看法，所以我們不要，寧願把公司收掉，去等待下一次機會或做更有意義的事情。

這部分的指標小弟是極為不苟同的，誠然站在創投的立場也應該扮演類似心理醫生的角色，去診斷創業家的各項成熟度，但是這是充滿偏見可能性和誤解的危險地帶，我們常常不喜歡某些人，但那與他的真正的心理強度無關。這在我們台灣尤然，根據經驗（無實證結果）一般東方社會的人大多都不能非常客觀的評斷他人，月暈效果有之，以偏蓋全有之。劉教授的好意，建議大家心領即可。

6. 「五、競爭優勢面的評估準則 」

→這部分和市場面極多重複，這是不對的，好累，就不贅述原因了。指標或準則必須獨立互斥。

7. 「六、策略特色面的評估準則 」

→這部分當然有必要存在，但是必要性太低，裡頭的準則全部都是您在寫計畫書時的綱要，評估那些綱要優不優，還不如回頭去看前述的市場面準則，不但可迅速抓到重點，同時也在於兩者相似性太大。

評量一部車是不是「能賣」的車，實務上也有許多考量。但是針對車的內部元件一項一項去看，不能說錯，但是遠不及抓出重點（造型、引擎、省油、附加服務等等）。

最後來拜讀劉教授所謂的「新事業機會致命瑕疵」：
創業者動機不良？何謂動機不良？一心只想賺錢？又，如何得知動機？
本想一點一點分開寫，但發現沒必要，劉教授這段實在「好心過度」，若去掉則對整篇文章的質感更佳。

小弟來舉個例子說明這種「好心過度」對大家的妨害是什麼。今天假設大家都在汽車產業，某日上頭交代大家去提一個案子，建議改善某項產品在全台灣13家經銷公司推廣的績效。某一位同仁A提了一個案子，分析了目前推廣上的問題，例如：業務代表素質不齊，無法發揮該產品在協助賣車的附加價值...等10個原因，您正暗自激賞，突然發現該同仁A的改善方案是「業務代表素質不齊，該加強訓練」..等也是10個反向操作，亦即把某原因或某問題反過來說，就是解答。

那是最爛的建議（大前研一對這種類型的提案有更嚴厲的批判*）。扣掉最後一段，劉教授這篇文章的「價值」在於告訴「所有人」（而非僅是創業者與所謂投資家）一家公司怎樣才算/會經營得好。但是用於實際評估是有點問題的，若能轉成運算式（例如用模糊集合去衡量人類感知），則會比較實用點（但仍然有限）。

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*小弟並非大前研一或任何人的「迷」，請別誤會^^| 只是剛好想起來他在「思考的技術」一書也提出過比這種「單純反向寫結論」的東西更好的approach（真的想不到該用那個中文詞了，只好用這個噁波羅奇><）。題外話，那本書真的不錯

[習慣仔]

In a VC seminar held in Wharton, prominent VC leaders recognized that average return in VC industry is close to zero... you may want to learn about what std dev should look like ;-)