台灣才女--粟耀瑩的加州理工，麥肯錫與高盛之路

[Opeman]

去年考AT很煩的時候買了這本書，看完對於顧問公司與投資銀行的生態多少有了一點瞭解。提供給想要進入這兩個產業的MBA申請者。

話說回來，粟小姐的頭腦實在是太棒了。我猜這樣的IQ至少有150吧。但是文章中似乎少了一個很重要的元素，就是謙虛。 不知道大家有沒有這樣的感覺呢？

------------------------------------------------------------------------------------
[1] 前言
[2] 19 歲走出臺灣赴美
[3] 進入加州理工
[4] 從物理轉生物科技
[5] 得到晶片之父 Carver Mead及諾貝爾獎得主 Rudi Marcus的鼓勵
[6] 到生物系找指導教授
[7] 我做出了一個經典生物物理模型
[8] 我用分子生物學的方法從事蛋白質工程研究
[9] 蛋白質工程研究成果得獎
[10] 柏波提示我走從商之路
[11] 用蛋白質工程研究成果換取美國綠卡
[12] 蛋白質工程研究成果申請專利, 向創投公司融資, 開生物科技公司XENCOR
[13] 創辦領導加州理工學院的Case Practice Group進軍麥肯錫
[14] 麥肯錫McKinsey & Co. 夢碎進軍華爾街
[15] 一星期內搞懂”衍生性金融商品的聖經”進入PIMCO
[16] 我在PIMCO受的訓練
[17] 贏得「債券王」Bill Gross的心
[18] 我買賣房子一年 １６０% 投資報酬率
[19] 考入麥肯錫 McKinsey & Co.
[20] 我在麥肯錫受的訓練
[21] 在麥肯錫McKinsey & Co. 的日子
[22] 進入高盛公司 Goldman Sachs & Co.
[23] 我在高盛受的訓練
[24] 在高盛公司 Goldman Sachs & Co.的日子
[25] 我與「甲骨文」老闆的一段交往: 初遇北京
---------------------------
[19] 考入麥肯錫 McKinsey & Co.

我在前面說過，在進Pimco之前，我考過麥肯錫公司，沒有錄取。但是我對這個公司懷有高度興趣。另一方面，要想在美國商業界發展，最好有個ＭＢＡ（企業管理碩士）學位，我沒有這個學位，要想念一個，要花兩年時間，還要交一大筆學費。而美國企業界有個默契，只要在麥肯錫工作過一年，便視同ＭＢＡ資格，這就不但使我因興趣而想進麥肯錫，實在還有必要進。
這樣，我就報名參加麥肯錫的一九九九年底的人才甄試，那年我趕上麥肯錫在全美國招收給大中華兩岸三地的人才. 經過第一輪在加州理工進行. 第二輪在落山機進行. 我因以前就準備過麥肯錫的甄試, 再加上PIMCO所受的訓練, 對麥肯錫的口試應付自如, 也輕易的進了最後一關. 最後一關全美一共只收了 40 個人, 送去上海, 進行爲期五天的培訓及最後一輪的甄試. 麥肯錫給我們這一群人的綽號叫Insight 2000.

2000 年初到上海, 我馬上被這個城市給懾住了. 我從 1992 年離開臺灣, 之中只有回去臺灣兩三趟, 中國我倒是一次也沒回去過. 1992 年到 2000 年的牛市 Bull Market 中, 兩岸三地發生了多少大事, 造就了多少人物, 而我卻一件事也沒趕上, 一個人也沒遇上. 2000 年的上海與我印象中的中國是多麽的不一樣!

前三天是培訓, 麥肯錫的顧問們先告訴我們他們的背景, 做過的案例 (當然案例都不具名). 然後把我們分組, 給我們案例, 讓我們分組討論, 並上臺報告. 然後角色扮演, 我們扮演麥肯錫的顧問, 麥肯錫的顧問們扮演公司的CEO, CFO, VP of Marketing 等, 讓我們感受實際和公司管理層打交道的壓力, 並對我們的表現給予講評. 麥肯錫也教我們一些最基本的生意架構 (business framework). 晚上麥肯錫爲我們安排到上海有名的飯館體驗當地的生活. 這三天的假設是, 我們這一批, 都是中國在美國受過高等教育的一批, 都沒有MBA, 這三天, 就是快速的將一些 MBA 的觀念, 做麥肯錫顧問最基本的工夫, 交給我們, 然後要看我們學得如何.

後兩天是非常嚴格的面試, 面試都是案例 Case 看我們前三天學得如何, 並看每個人的生意感覺 Business Sense. 從這 40 個人中, 麥肯錫挑了 10 個人, 分別進入北京, 上海, 香港, 及臺北, 4個辦公室. 我也順利進入臺北辦公室, 正式成了麥肯錫公司的一員, 圓了我加州理工時代的一個夢.

我當時知道, 我一定要在麥肯錫待上一年, 獲得訓練和實際經驗, 以換取和 Harvard MBA 同等的對待. 有了麥肯錫在我的履歷表, 別人就不敢老是看我是博士, 問我爲什?不去做研究員或工程師, 因爲麥肯錫就是全球最有名的”管理”顧問, 專門爲 Fortune 500 的CEO 提供戰略服務的.



[20] 我在麥肯錫受的訓練

對於像我這樣的不是學財經出身，但被證明有 智慧且具博士學位的人，在被麥肯錫招進之後，公司會鄭重其事對我們做MINI MBA訓練，受訓的地點有時候在美國內，有時候在美國外．我受過一次在西班牙的小型MBA訓練，還有一次在美國匹茲堡的BASIC CONSULTING READINESS基本諮詢準備. 兩次都是三星期。

如這本有名的 The McKinsey Way 所言，麥肯錫是個很講究團隊精神的公司，爲了使同仁們工作上能充分相互配合，公司?面提倡：無論你個人如何優秀傑出，但你必須能與工作夥伴合作，不能只求一個人表現。大家既然來自不同國度，各有不同的文化背景，而且都是在平輩中頂尖的人物，要形成一個圓融的工作團體真的不簡單。我現在回想起來，我所受的兩次訓練。確實發生了很好的作用，而且決不僅是對我個人如此。

我們在西班牙受訓，第一個星期是講「微觀經濟」，告訴我們單一企業的特質， 企業的運作要領；第二個星期講「公司融資」，第三個星期講「公司策略」，所有的講員都是全球各名校的最好的MBA教授，從星期一到星期五，我們這些不同國籍、不同膚色的學員，過的可以說是海軍陸戰隊的新兵般的地獄生活，聽講、討論、做習題、交報告，沒有一分一秒浪費，那時間的安排，比我在加州理工修博士時還要緊湊。巧妙的是那最後的報告，一定要用集體的智慧才能完成，參加撰寫報告的人，都會感覺到並且承認，那?面蘊含著一些自己提不出的、確實比自己高明的意見。我想，這是訓練充實我們的知識之外，另一個具啓發性的目的。

在受訓的時候，麥肯錫公司允許並且鼓勵我們學員在周末心情放鬆，一道遊玩。這樣使我們在成爲深有默契的工作夥伴之外，也成爲很好的朋友。在西班牙的三個星期訓練，給了我終身難忘的回味。

在匹茲堡的三個星期訓練，題目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基本諮詢準備。這是麥肯錫公司的本業訓練，先由公司仿真一些客戶狀況，由一組學員把這些問題承接下來，然後由一個人做頭，把問題分割成幾「塊」，每個人負責解決一「塊」的問題，各人先就自己負責的一「塊」去搜集資料及思考，然後用集體智慧將這些「塊」整合起來，再成爲整體，提出解決的策略及方案。在訓練中每個成員都有做「頭」的機會，沒有畸輕畸重的情況。這是一種比在西班牙所受訓練更深一層的團隊工作訓練，進一步教給學員對夥伴智慧的重視。另外的重點是學畫圖, 即所謂的 CHARTS 圖表, 因爲顧問和客戶的溝通工具是用特別的CHARTS, 要如何用言簡意亥的方式畫出你要傳達的意思.

麥肯錫的訓練是按照個人在公司中的職業成長設計的，譬如，一個剛進來的顧問，可能需要小型MBA訓練或 基本諮詢準備. 等這個顧問做了三個案例或進來一年以後, 要接受別的訓練, 升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 後也有配合不同的訓練, 真是活到老學到老. 有個很有名的訓練每個參加過的顧問都喜歡談, 就是將每個人做性向測驗, 把人的個性分成 16 類, 然後每個人在身上挂名牌, 寫上自己的類別. 你在與別人交談時, 要針對對方的個性類別說話. 如此重復幾天. 俗語說, 見人說人話, 可能是同樣的道理.

我最懷念麥肯錫的是每三個月舉辦的 GCO Square, GCO 是 Greater China Offices 的簡稱, 包含北京, 上海, 香港, 臺灣. GCO Square 都選在上海辦. 全部4個辦公室的顧問都聚集在上海, 受訓, 聯誼, 分享爲顧客解決案例的成果, 大家討論, 看下次如何可以做得更好.

最難忘的是2000年底在海南三亞的天域酒店, 麥肯錫舉辦的GCO Retreat, 全部大中華4個辦公室的顧問聚在美麗的三亞, 開會, 聯誼, 受訓, 討論麥肯錫未來的發展方向幾長官們對新顧問們的期許, 然後對所有新的顧問排名, 決定顧問一年的紅利.



[21] 在麥肯錫McKinsey & Co. 的日子

如 The McKinsey Way 所言, 麥肯錫內部的顧問分成幾個等級, 人數分佈爲金字塔型, 由長而幼爲依序爲: Director, Principal, Engagement Manager, Associate, Analyst. 每一個等級間大約是兩年. 但由於是採用所謂的 “Up or Out (上或淘汰)” 系統, 很多人兩年一到升不上去, 就得走路. 因爲這個緣故, 對所有同一年的顧問, 上面的人都會做 forced ranking 強迫排名. 新進來的顧問, 罩子要放亮一點, 趕快看上面有那些年資較深的顧問願意帶你, 把你認作他的人, 因爲麥肯錫仍是所謂的 Partner 制, 所有向上的晉升一定要有人從上面給你投票. 麥肯錫?面本來 Harvard MBA 就最多, 在這種體系下, 畢業學校就成了一個自然組織集團的方式. 我進麥肯錫是 Associate, 新的Harvard MBA 近來也叫Associate.

麥肯錫是以顧客故而 ”案子” (engagement) 導向. “Director” 從顧客手中接過案子時的, 公司就針對顧客的要求設計”案子”的長短, 然後從麥肯錫的顧問群中挑選最適合這個案子的 “Principal”, “Engagement Manager”, “Associate”, “Analyst” 的組合. 這個過程叫 ”staffing案子征才”. 對一個案子, 整個大中華區是統一的案子征才, 最上面的Principal也可能從其他亞洲辦公室, 或者全球的其他辦公室找人. 這是麥肯錫獨特的地方, 永遠找公司?最好的人才, 組成最好的團隊, 爲顧客服務. 在這種制度下, 新進人員像我, 不但有機會從團隊中年資深的顧問學習, 更有機會互相認識其他大中華辦公室的新近人員. 麥肯錫對外注重爲顧客服務, 對內注重學習.

2000 年初到 2001 年初, 在麥肯錫做事一年, 我接過三個案例. 第一個案例在香港, 第二個案例還在香港, 第三個案例在臺灣. 我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt 東方君悅酒店住了半年以上, 住到酒店服務人員和旁邊的JJ俱樂部收票員都認識我, 並直到現在還會對我打招呼.

第一個案子是爲香港第二大集團作公司融資與戰略顧問. 首先, 對中國一出版公司價格作評估, 評估方法包含現金流量折現法, 市場乘數法, 用不同的折現率及收益乘數來劃出估值的範圍. 其次, 爲此集團的網路投資分部準備與另一個香港大集團銷售部門的合作協商檔. 最後, 替集團在新加坡, 馬來西亞, 臺灣尋找並購物件.

第二個案子是爲全球最大農化公司的亞太地區高層主管提供並購後重組服務. 對亞太地區共13個國家的業務進行分析, 然後估計兩個公司間的生意互利及重疊. 對互利實行及重疊消除方面作出了執行計畫及里程碑. 此計畫爲亞太地區最高指導委員會同意並執行. 麥肯錫的3人小組在5個月間整合了3000個員工.

第三個案子是爲臺灣最大的金融集團等設計並購策略及並購後資源的整合方案. 2000 底, 臺灣金融界因法律改變允許 Financial Holdings Company 的成立, 一連串的改變正在醞釀. 我們看中這一批改革風潮會帶來臺灣金融界的震撼, 與各集團積極展開討論合作的可能性.

我們打交道的物件是各行各業大企業的CEO - Chief Executive Officer翻成中文是「執行長」，也就是他那企業掌握最後決定權的人。這些人在他那行業多有許多年的經歷，自然那方面都內行，我們這些麥肯錫的顧問，要他們出高價聘請提供諮詢，當然大大不簡單。他們一定是遭逢到了棘手的問題，才來找我們，而我們這些人也許對他那一行瞭解並不深刻，但是一經他們禮聘，短期內就要拿得出能解決問題、令他們折服的方案，這種事的難度可想而知。
麥肯錫的顧問，理論上應是「萬事通」，隨便什麽問題，一談就要能進入狀況。這要求有高度的領悟力和學習能力。ＣＥＯ們都忙，沒有時間聽空話，所以跟他們談話，一定要很快領會他們的意圖，明白困擾他們的問題何在。把他們的意圖摸清楚了，找出「當局者迷」迷在何處，才能對症下藥求解。

除了這份聰明，還得十分認真、努力，吃得了苦。因爲解決問題的方案要很快做出來，這要查閱非常多的相關資料，並做合理消化。因此，接案之後，顧問的工作幾乎是不分日夜，一天十六、十八小時都有可能，每分每秒都是挑戰。

這份工作，對極了我的味口，我的性格就是喜歡捕捉新的、一般人看起來艱澀無解的問題，找出別人找不出或不易找出的答案，挑戰越多、越尖銳，我不但不以爲苦，反而覺得是一種享受。



[22] 進入高盛公司 Goldman Sachs & Co.

我向麥肯錫公司遞出辭呈的時候，許多人都覺得不可思議，因爲進入這家公司是那樣困難，而我進入公司之後又表現得非常好，留在公司幾乎確定有光明的未來。因此有人勸我慎重考慮，不要急於離開。

對於這些好心人的意見，我沒有採納。因爲我最初放棄學術崗位而選擇金融行業，就是想在「銀海」中求得發展，在賺得足夠的錢之後，再憑我的所學，不管是在生物科技方面創業，闖出一片天地, 或是找好的投資夥伴們, 一起入股收購物美價廉的公司。在麥肯錫公司任職只能出賣智慧，賺錢是有限的，而且我在這公司工作已超過一年，在熟悉美國企業界行情的人眼中，我已具有像 HARVARD　ＭＢＡ的資格了。

離開麥肯錫，我向美國最大而著名的投資銀行Goldman Sachs & Co，中文譯名「高盛公司」求職。進這公司的難度，不下於進麥肯錫。我之所以選擇投向高盛，是想弄清楚投資銀行是怎樣聚合資金，而後又是怎樣運用資金的。高盛公司是這方面國際性的佼佼者，一旦投身進去，應可學得一些這方面的學問。

在很多坊間的書局中，　可以見到一本書，　叫做?Goldman Sachs, the Culture of Success (高盛, 成功的文化)”．如此書所言，要進高盛公司，　每個人最少要10個以上的面試，　20 幾個面試，　是常事．　因爲高盛公司，　如此書所言，　重視團隊工作．一定要大多數人覺得可以與你共事，才有進公司的可能．　

我在高盛臺北及香港的公司，　都被面試．來來往往也見了十幾二十個人．其中讓我印象最深的，是臺灣投資銀行界的教父，宋學仁先生．宋先生話不多，　但一針見血，又願意和你講最好，最誠實，最中肯的建議．怪不得是所有大企業家最倚重的 Advisor 資旬者．沒進高盛前，　就聽說宋先生進高盛，　是帶兵投靠，　把所有大華證?的客戶，化爲高盛所有．高盛在臺灣，從零開始，到臺灣成爲高盛全球重視的收入來源重鎮之一，宋先生扮演了很重要的角色．宋先生不但自己貴爲高盛亞洲的副主席，更重要的是，他培育了一批臺灣人，都爲高盛立下了汗馬功勞，　而位居高位．我一輩子覺得最可惜的是沒趕上那一波追隨宋先生的機會，不然我也不會提早離開高盛．

我面試的結果，Investment Banking　投資銀行部 和Investment Management投資管理部，兩個部門都表示要錄用我. 後來有人告訴我，這樣的情形是不多見的。我選擇了投資管理部，因爲 2001 年的資本市場不太好，一般的理解下，投資銀行部在市場不好時裁員最快最多，而且是後進先出．我當時希望在高盛待十年以上，故選擇了投資管理部門．



[23] 我在高盛受的訓練

從麥肯錫轉到高盛，幾乎是變換了一個世界。我在前面介紹過，麥肯錫公司只給別人出主意，本身不用資本市場的工具爲客戶融資，這是個原則，所有的工作人員都不能違反。高盛除了可以提供麥肯錫的戰略服務之外，　還可以用資本市場的工具爲客戶融資，或從事資本市場的交易．

就是因爲特質有異，所以這兩個公司對職業的訓練也有很大的不同。高盛在每年的夏天，將當年從全世界招來的新生送到紐約，集中訓練。這時通常會包下一家大旅館，做訓練場地，那氣派的豪華，令新進人員感到震懾，覺得自己投身的果然是一家不同凡響的大企業。

高盛訓練的第一課，是把整個企業攤開給新進人員看，告訴你高盛有哪些部門，如投資銀行、貿易部、資産管理部等，向大家介紹這些部門如何操作。這時的講員多是高盛的資深高級主管，他們不但熟知高盛的各項業務，而且都對高盛銀行有感情、有貢獻。透過他們的講述，新進人員不但瞭解了這家投資銀行本身，對於全球的投資銀行業，也會有一個深刻的印象。

高盛爲期數月的新人訓練，主要目的之一是給那一年的全球新進人員有一個相互認識的機會，並對自己部門的人員，規矩，專業知識，有所瞭解, 　還要測試．在紐約那個夏天，我有幸認識那年全球進高盛的新生，亞洲，美洲，歐洲，有幸和幾位德國的新生做了好朋友．　晚上上完課後，及周末，　我們都一起到紐約去玩，紐約真是個非常美麗又好玩的地方．

我的部門特別給我們做電話對談訓練，是很有意思也很實用的一個訓練專案。不但像我這種學自然科學出身的，即使是名校的MBA，也未必受過電話對談專門訓練，不一定知道那?面有那樣大的學問。因爲高盛每一個分支機搆的業務轄區都很大，做行銷的時候，如果都由人上門去洽談，那成本勢必很高，這樣就有必要通過電話來接觸客戶，高盛可以把它的行員訓練到只要客戶一開口，就知道他的問題在哪里。心中要馬上形成爲客戶解決他所懸問題的腹案，那筆生意八九不離十就能做成。高盛不是教行員騙人，而是提高行員捕捉問題、消弭問題、解決問題的能力。我在接受了這方面的訓練之後，經歷了好幾個相當大的案子，是用電話談成的交易.



[24] 在高盛公司 Goldman Sachs & Co.的日子

我在高盛公司的工作地點，被安排在香港長江集團中心六十八樓，即公司的亞洲總部，被委負大中華地區─大陸、臺灣、香港、澳門─吸收資金的責任。對我來說，這真是個極大的挑戰。我在這個地區的人脈並不廣，主要是在麥肯錫公司工作時建立的一些關係，現在既然承擔了高盛公司賦予的這份責任，只有盡一切力量來建立人際網路。

2001 年到2003年我是高盛資産管理部大中華區業務負責人. 雖然我上面的外國老闆來來去去兩年內換了三個, 因爲整個部門只有我一個中國人, 所有大中華區有關的事務都是我實際在做. 我爲大中華區美金現金管理業務開發首席代表, 負責美金近十億.

我與大中華區重要的Chairman, CEO及CFO 們談投資和公司買賣交易的機會. 帶領高盛投資銀行部門美國, 歐洲的産業專家, 與大中華區公司領導們討論全球經濟局勢展望, 産業趨勢, 及競爭者分析.

我負責大中華區投資者關係管理及新生意發展. 與投資者溝通以理解其投資需要, 根據其投資需要, 量身訂做資産配置, 並找尋最好的固定收益, 股票, 避險基金, 及其它種投資産品, 來滿足投資著需求.

和同仁一起, 我們調查並設計中外合資公司資産管理合作的可行性和合作模型. 我們也設計, 組織, 並召開兩屆爲期一星期的亞洲機構投資者培訓課程, 培訓與資産管理相關的重點專案.

在當代經理人雜誌社辦的中國成長企業一百強CEO峰會中, 我應邀爲主講者及專題主持人. 講題爲中國企業如何引進國外戰略投資者, 及比較各國資本市場的融資渠道.

我打交道的物件，是一等一的富人，或者是有錢在庫而又想生出利潤的機關。高盛公司有一套嚴謹的制度，它的工作人員必須按照這套制度工作。我們代表公司與人接觸，只要做出了承諾，就要百分之百做到，絕不能打折扣，總之一切要顧全公司的信用。這對於我這個學科學出身的人並不難，因爲我長期所受的訓練就是求「真」，無論說話、做事，都以「不假」爲原則，因而我打從進入高盛公司起，就沒有違規過。

由於管理的範圍太大，我在外旅行的時間很多，有時一個星期要坐好幾次飛機。我慣於獨來獨往，常常是一個手提箱就出遠門。每次到臺北，我習慣住到爸媽家?而不住旅館，媽媽看我來也匆匆、去也匆匆的樣子，心疼得不得了，總得我安慰她，她才能回過神來。其實，我東飛西跑，並不覺得如何疲累，反而是看到愛女心切的媽媽那難受的樣子，我才心疼。

由於在高盛公司工作，我認識了很多富豪。我發覺這類人幾乎都有很精准的投資眼光。我能有這樣的機會，和大中華區最優秀的企業家交流，不但覺得他們的這套本事，很值得我學習，　真是三生有幸。

[dawn]

謝謝Opeman大哥的分享~

快速瀏覽過檔案，發現一件有趣的事，文章裡提到一個人 ─ 楊伯因
這期商業周刊好像有介紹他妹妹(因為站在7-11看的，看過就忘了名字啦，原諒我~><~)
商周網站有試閱版本：第十名狀元：http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=20152

對照著看，也蠻有趣味的，栗小姐當然是第一名狀元，不過人生很多滋味是靠智慧而非聰明去領會

對了，McKinsey & Co的「見人說人話」訓練真好玩，不知道哪裡有類似的訓練啊

[sharonstone]

(恕略文)
首先,我先推這一句
"對於像我這樣的不是學財經出身，但被證明有智慧且具博士學位的人..."XD...
sorry我只有很快地瞄過文章
我想她的思維已經是一個徹頭徹尾的美國人了
她有她可以傲人的地方->努力, 把自己丟到天才的環境裡, 再努力
(protein chip在台灣是近幾年來才紅起來的玩意兒
在90年代末就已經有人在試
所以屈指一算
台灣生物科技的研究其實是慢了有快要10年了)

但是我比較好奇為什麼她第一次沒有考上麥肯錫
她有沒有檢討自己可能沒有考上的原因
從我看到的結果
她沒有考上的原因有點像是被懲罰
但是我們都沒有在場
沒有人知道真正的原因
ex:回答問題制式化(因為她有找"考古題"XD)
這樣的內在探索才是這類書籍的精華
除了半夜三點起身去作實驗讓我感同身受之外
"一星期看懂MBA要上一年課才懂的教材"讓人看了好難過XD

[sharonstone]

謝謝Opeman大哥的分享~

快速瀏覽過檔案，發現一件有趣的事，文章裡提到一個人 ─ 楊伯因
這期商業周刊好像有介紹他妹妹(因為站在7-11看的，看過就忘了名字啦，原諒我~><~)
商周網站有試閱版本：第十名狀元：http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=20152

對照著看，也蠻有趣味的，栗小姐當然是第一名狀元，不過人生很多滋味是靠智慧而非聰明去領會

對了，McKinsey & Co的「見人說人話」訓練真好玩，不知道哪裡有類似的訓練啊

sorry我借一下你的話來延伸
我一直在想那個第十名狀元背後的意義
不明白狀元的定義為何
錢賺得多?開很多公司?一級主管?
最後幫他們勉強下一個結論就是
"在自己的工作崗位上努力付出,就是狀元"
我有認識很多優秀的女生
選擇了結婚生子之路
很多人會覺得可惜
但是有個幸福美滿的家庭
在現在這個社會是很不容易的事了
我覺得她們的成就很好
起碼小孩不會在公共場所撒野

ps:這是八卦了
楊柏因的成就大半都是被他老爸push出來的
用另一個眼光來看
楊柏因的妹妹才是lucky吧

[davidlee0222]

感受到莎朗的leadership

[dawn]

但是我比較好奇為什麼她第一次沒有考上麥肯錫
她有沒有檢討自己可能沒有考上的原因
從我看到的結果
她沒有考上的原因有點像是被懲罰
但是我們都沒有在場
沒有人知道真正的原因
ex:回答問題制式化(因為她有找"考古題"XD)
這樣的內在探索才是這類書籍的精華
除了半夜三點起身去作實驗讓我感同身受之外
"一星期看懂MBA要上一年課才懂的教材"讓人看了好難過XD

我也很好奇她第一次失敗的原因
她在文中是說，加州理工有上的都是她成立的那個Group裡的人
大家都有蒐集、討論、模擬過考古題
大家背景相似，受過訓練相似，思維相似程度應該也蠻高的
為什麼有人上了，有人沒上呢?
決定關鍵到底是什麼呢?

[sharonstone]

但是我比較好奇為什麼她第一次沒有考上麥肯錫
她有沒有檢討自己可能沒有考上的原因
從我看到的結果
她沒有考上的原因有點像是被懲罰
但是我們都沒有在場
沒有人知道真正的原因
ex:回答問題制式化(因為她有找"考古題"XD)
這樣的內在探索才是這類書籍的精華
除了半夜三點起身去作實驗讓我感同身受之外
"一星期看懂MBA要上一年課才懂的教材"讓人看了好難過XD

我也很好奇她第一次失敗的原因
她在文中是說，加州理工有上的都是她成立的那個Group裡的人
大家都有蒐集、討論、模擬過考古題
大家背景相似，受過訓練相似，思維相似程度應該也蠻高的
為什麼有人上了，有人沒上呢?
決定關鍵到底是什麼呢?

所以我才覺得奇怪
因而推測她是被懲罰而沒有考上
當然啦...假設那個網站只看得到成立者的名字
那也只能說栗小姐樹大招風比較倒楣

另外有關於其他人為什麼考上而栗胖比沒有考上的可能原因
我也用一個小八卦來影射我心中的想法
當時小虎隊的其中一名成員要考國立藝術學院
也就是現在的北藝大
同時去考的人
有一個人在考術科時,模仿小虎隊唱歌跳舞->他考上了
那位小虎隊成員考術科時,表演唱歌跳舞->沒有考上

講完(光速逃~~~)

[天邊一朵雲]

喔？粟小姐曾經想要在高盛待十年以上？特別重視對客戶的承諾？

嘿嘿，我印象中好像不是這樣勒.......
我們公司目前是她的客戶之一，不過她早就不在高盛上班了，
她目前還是在做資產管理的業務工作，簡單講，就是在推介
法人購買他們公司的基金產品，這家公司也是超級名牌的公司
在香港

我本人見過她好幾次，英語非常流利，聽不出是外國人在講英語，
不過在服務上卻讓人有點.....
不知是什麼原因，跟其它同樣是外資的資產管理公司比起來，
她的身段似乎放不開

曾經允諾要週一給我回覆答案，卻到了週三才說他們無法接受，
但在這之前完全沒有任何消息, 告訴我們他會延後通知結果......

沒想到他卻在自己的書裡說重視承諾是高盛的企業標竿之一，
不過也沒錯，他跟我們打交道當時就已經不是在高盛了......

[jasonhsu]

[quote="dawn"][quote="sharonstone"]但是我比較好奇為什麼她第一次沒有考上麥肯錫
她有沒有檢討自己可能沒有考上的原因
從我看到的結果
她沒有考上的原因有點像是被懲罰
但是我們都沒有在場
沒有人知道真正的原因
ex:回答問題制式化(因為她有找"考古題"XD)
這樣的內在探索才是這類書籍的精華
除了半夜三點起身去作實驗讓我感同身受之外
"一星期看懂MBA要上一年課才懂的教材"讓人看了好難過XD[/quote]

我也很好奇她第一次失敗的原因 :oo
她在文中是說，加州理工有上的都是她成立的那個Group裡的人
大家都有蒐集、討論、模擬過考古題
大家背景相似，受過訓練相似，思維相似程度應該也蠻高的
為什麼有人上了，有人沒上呢?
決定關鍵到底是什麼呢?[/quote]


personality matters!!

智商150與180對McKinsey來說沒有分別
就像就入了interview後resume將只會被當成問題的來源，
而不是進入下一輪的條件
只要進入了first round, 大家都站在同一起跑點上
這在consulting firms和investment banks非常常見

被invited到interview就已經認可了interviewee's profile
之後除了這兩種產業重視的東西之外
personality 能不能 fit in 是很大的關鍵

[william]

喔？粟小姐曾經想要在高盛待十年以上？特別重視對客戶的承諾？

嘿嘿，我印象中好像不是這樣勒.......
我們公司目前是她的客戶之一，不過她早就不在高盛上班了，
她目前還是在做資產管理的業務工作，簡單講，就是在推介
法人購買他們公司的基金產品，這家公司也是超級名牌的公司
在香港

我本人見過她好幾次，英語非常流利，聽不出是外國人在講英語，
不過在服務上卻讓人有點.....
不知是什麼原因，跟其它同樣是外資的資產管理公司比起來，
她的身段似乎放不開

曾經允諾要週一給我回覆答案，卻到了週三才說他們無法接受，
但在這之前完全沒有任何消息, 告訴我們他會延後通知結果......

沒想到他卻在自己的書裡說重視承諾是高盛的企業標竿之一，
不過也沒錯，他跟我們打交道當時就已經不是在高盛了......

Hohoho.... Sometimes we just have to take what's stated in the book with a grain of salt They are purely for "reference" only

BTW, we have our first toastmasters meeting last week, do you want to join our second meeting?

[william]

但是我比較好奇為什麼她第一次沒有考上麥肯錫
她有沒有檢討自己可能沒有考上的原因
從我看到的結果
她沒有考上的原因有點像是被懲罰
但是我們都沒有在場
沒有人知道真正的原因
ex:回答問題制式化(因為她有找"考古題"XD)
這樣的內在探索才是這類書籍的精華
除了半夜三點起身去作實驗讓我感同身受之外
"一星期看懂MBA要上一年課才懂的教材"讓人看了好難過XD

我也很好奇她第一次失敗的原因
她在文中是說，加州理工有上的都是她成立的那個Group裡的人
大家都有蒐集、討論、模擬過考古題
大家背景相似，受過訓練相似，思維相似程度應該也蠻高的
為什麼有人上了，有人沒上呢?
決定關鍵到底是什麼呢?

personality matters!!

智商150與180對McKinsey來說沒有分別
就像就入了interview後resume將只會被當成問題的來源，
而不是進入下一輪的條件
只要進入了first round, 大家都站在同一起跑點上
這在consulting firms和investment banks非常常見

被invited到interview就已經認可了interviewee's profile
之後除了這兩種產業重視的東西之外
personality 能不能 fit in 是很大的關鍵

Agree 100%... McK still got some "standard" la....